Doradztwo strategiczne dla firm rodzinnych i MŚP.

Nie tylko wtedy, gdy firma ma problem. Zewnętrzne spojrzenie może być przydatne również przed ważną decyzją: wejściem na nowy rynek, uruchomieniem kolejnej linii biznesowej, zmianą sposobu zarządzania, uporządkowaniem rentowności albo przygotowaniem sukcesji. Punktem wyjścia powinna być konkretna decyzja lub napięcie, wokół którego można zbudować pracę.

Od poznania kontekstu: sytuacji firmy, pytania właścicieli, osób zaangażowanych w decyzję oraz dostępnych danych. Dopiero potem można określić, czy właściwą formą będzie warsztat, diagnoza jednego obszaru czy szerszy projekt. Nie proponuję gotowego zakresu przed zrozumieniem problemu.

Tak. W wielu przypadkach lepszy jest wąski, dobrze zdefiniowany zakres niż rozbudowany program zmian. Kilka obszarów łączymy tylko wtedy, gdy rzeczywiście są od siebie zależne — na przykład gdy nowy kierunek rozwoju wymaga jednocześnie zmian w finansach, rolach zarządczych lub sposobie pozycjonowania marki.

W firmie rodzinnej decyzje biznesowe są powiązane z własnością, rolami członków rodziny i perspektywą wielu lat. Trzeba więc odróżnić interes firmy, właścicieli i rodziny, a następnie znaleźć rozwiązanie wykonalne organizacyjnie i akceptowalne dla kluczowych osób. Nie chodzi o niepotrzebną korporatyzację, lecz o wprowadzenie takiej struktury, jakiej firma rzeczywiście potrzebuje.

Koncentruję się na biznesowej i organizacyjnej stronie sukcesji: kierunku rozwoju firmy, podziale ról, zasadach podejmowania decyzji, przygotowaniu organizacji, kadry zarządzającej i kolejnego pokolenia oraz planie przejścia. Kwestie prawne, podatkowe i majątkowe wymagają udziału wyspecjalizowanych doradców; jeśli są częścią procesu, ich rekomendacje powinny być spójne z wypracowanym rozwiązaniem biznesowym.

Przede wszystkim proporcją zakresu do rzeczywistej decyzji lub problemu. Mała firma zwykle nie potrzebuje rozbudowanego zespołu, wielomiesięcznej diagnozy ani ciężkiego modelu zarządzania. Potrzebuje rzetelnego rozpoznania sytuacji, realnych opcji, decyzji właściciela i wsparcia w przełożeniu jej na działania. Jeżeli temat wymaga dodatkowych kompetencji, zespół można uzupełnić punktowo.

Zależnie od uzgodnionego zakresu: strategia rozwoju firmy z priorytetami, analiza rentowności, budżet, podział odpowiedzialności lub plan sukcesji od strony organizacyjnej. Ustalamy, co ma powstać i jak będzie wykorzystywane. Rekomendacje przekładamy na działania, terminy, osoby odpowiedzialne i sposób sprawdzania postępu.

Od zakresu problemu, dostępności danych, potrzebnego nakładu pracy i formy zaangażowania — konsultacji, diagnozy, projektu lub wsparcia we wdrożeniu. Znaczenie ma też udział dodatkowych ekspertów. Wycenę ustalam po poznaniu sytuacji firmy i uzgodnieniu oczekiwanego rezultatu; nie stosuję jednej ceny do różnych potrzeb.