Najczęstsze pytanie w sukcesji brzmi: kto przejmie firmę po założycielu? Być może właśnie od tego pytania zaczyna się problem.
Założyciel nie zostawia po sobie jednego stanowiska. Zostawia kilka ról, które przez lata mieściły się w jednej osobie.
Był właścicielem, prezesem, głównym decydentem i inwestorem. Znał kluczowych klientów, zatwierdzał największe wydatki, wybierał ludzi do zarządu i decydował, ile pieniędzy zostawić w firmie. Gdy pojawiał się problem, którego nie potrafili rozstrzygnąć menedżerowie albo członkowie rodziny, ostateczna decyzja również należała do niego.
Dlatego pytanie „kto go zastąpi?” zawiera ryzykowne założenie: że wszystkie te role również w kolejnym pokoleniu powinny pozostać skupione w jednym miejscu.
Nie muszą.
Założyciel nie zostawia jednego wakatu
Wyobraźmy sobie firmę, którą ma odziedziczyć troje dzieci.
Jedno od lat pracuje w biznesie i zna go operacyjnie najlepiej. Drugie zbudowało własną karierę poza firmą. Trzecie interesuje się biznesem, ale bardziej inwestycjami i nowymi przedsięwzięciami niż codziennym zarządzaniem kilkusetosobową organizacją.
Wszyscy mogą zostać właścicielami. Nie oznacza to jednak, że wszyscy powinni pełnić tę samą rolę.
I właśnie tutaj sukcesja przestaje być wyłącznie zmianą personalną.
Założyciel przez lata łączył własność, zarządzanie i kontrolę nad kapitałem. Kiedy jedna osoba zostaje zastąpiona przez kilka, te role zaczynają się rozdzielać.
Ktoś może posiadać udziały, ale nie pracować w firmie. Ktoś inny może nią zarządzać, będąc tylko jednym z właścicieli. Jeszcze ktoś może odpowiadać za najważniejsze decyzje właścicielskie, nie ingerując w bieżące operacje.
Problem nie polega więc na tym, że rodzina musi znaleźć „drugiego założyciela”.
Być może właśnie nie powinna go szukać.
Ważniejsze od pytania „kto zarządza?” jest pytanie „co rodzina chce zachować dla siebie?”
W wielu firmach rodzinnych dyskusja szybko sprowadza się do alternatywy: prezes z rodziny czy menedżer zewnętrzny.
To ważna decyzja, ale nie pierwsza.
Najpierw trzeba określić, jaką rolę rodzina chce pełnić wobec biznesu.
Może nadal bezpośrednio nim zarządzać. Może pozostawić część rodziny w organizacji i uzupełnić zarząd menedżerami z rynku. Może też przejść przede wszystkim do roli właściciela, który wyznacza kierunek, wybiera zarząd, kontroluje wyniki i podejmuje najważniejsze decyzje kapitałowe, ale nie prowadzi firmy operacyjnie.
Najtrudniejsze sytuacje pojawiają się wtedy, gdy formalny model jest inny niż rzeczywisty.
Firma zatrudnia doświadczonego prezesa z zewnątrz. Ma odpowiadać za wyniki, ludzi i rozwój biznesu.
Jednocześnie właściciel nadal dzwoni bezpośrednio do dyrektora sprzedaży, zatwierdza kluczowe rekrutacje, negocjuje wybrane kontrakty, ingeruje w ceny i potrafi odwrócić decyzję zarządu po rozmowie z wieloletnim pracownikiem.
Na papierze zarządzanie zostało przekazane.
W praktyce powstały dwa systemy zarządzania.
Jeden oficjalny, w którym odpowiada prezes. Drugi nieformalny, w którym organizacja nadal wie, że ostateczna decyzja znajduje się gdzie indziej.
To nie jest kwestia stylu zarządzania. To problem odpowiedzialności bez pełnej decyzyjności.
Rodzina może zachować kontrolę właścicielską. Może decydować o kierunku strategicznym, największych inwestycjach, poziomie zadłużenia, polityce dywidendowej czy składzie zarządu.
Ale kontrola właścicielska nie jest tym samym co codzienne prowadzenie firmy.
Jeżeli te role nie zostaną świadomie rozdzielone, nawet bardzo dobry zewnętrzny zarząd będzie działał tylko częściowo samodzielnie.
Kolejne pokolenie nie musi być kopią założyciela
Założyciel musiał nauczyć się budować biznes.
Sprzedawać. Zdobywać klientów. Zatrudniać ludzi. Negocjować. Brać ryzyko. Podejmować szybkie decyzje wtedy, gdy nikt nie miał jeszcze procedury ani raportu, który podpowiadałby, co zrobić.
Naturalne jest więc oczekiwanie, że następca powinien nauczyć się tego samego.
Tyle że firma, którą przejmuje kolejne pokolenie, może być już zupełnie inną organizacją.
Ma profesjonalnych menedżerów, setki pracowników, rozwinięte finanse, większą skalę działalności i znacznie większy kapitał.
W takim układzie najważniejszą kompetencją dzieci właściciela nie musi być zdolność do codziennego prowadzenia operacji.
Być może ważniejsze jest to, czy potrafią ocenić strategię zarządu, rozumieją wyniki finansowe, umieją ocenić ryzyko, wiedzą, kiedy reinwestować kapitał i potrafią podjąć decyzję, gdy wybrany przez nich prezes nie dowozi wyników.
Innymi słowy:
To zmienia również sposób myślenia o kolejnym pokoleniu.
Troje rodzeństwa może posiadać po jednej trzeciej udziałów, ale każde mieć zupełnie inną relację z biznesem.
Jedno pracuje w nim codziennie. Drugie zasiada w radzie nadzorczej. Trzecie pozostaje wyłącznie właścicielem.
Równość udziałów nie oznacza równości stanowisk, wynagrodzeń czy wpływu na decyzje operacyjne.
Rodzina może dążyć do równego traktowania dzieci. Firma natomiast nie może zakładać, że ich kompetencje, odpowiedzialność i zaangażowanie są identyczne.
W tym miejscu logika rodzinna spotyka się z logiką organizacji.
I nie zawsze prowadzą do tych samych odpowiedzi.
W pewnym momencie firma przestaje być jedynym przedmiotem decyzji
Przez pierwsze lata, a często przez całe dekady, firma jest niemal całym biznesowym majątkiem rodziny.
Jeżeli zarabia, właściciel reinwestuje środki w ludzi, maszyny, nowe produkty, zakłady czy ekspansję. To ten biznes zna najlepiej i właśnie tutaj ma największy wpływ na wynik.
Po kilkudziesięciu latach sytuacja może jednak wyglądać inaczej.
Pojawiają się nieruchomości, nadwyżki finansowe, nowe przedsięwzięcia młodszego pokolenia albo udziały w innych biznesach.
I wtedy rodzi się pytanie większe niż strategia jednej spółki:
Czy zadaniem rodziny jest przede wszystkim maksymalizacja wartości tej konkretnej firmy, czy zarządzanie majątkiem rodziny jako całości?
To nie zawsze jest to samo.
Czasem najlepszą decyzją będzie nadal reinwestowanie większości kapitału w podstawowy biznes. Innym razem dalsza koncentracja całego majątku w jednym aktywie przestanie być oczywista.
Nie chodzi przy tym o to, że każda rodzina powinna budować holding, tworzyć family office czy dywersyfikować majątek.
Chodzi o coś prostszego.
W pewnym momencie firma przestaje być jedynym przedmiotem zarządzania.
Przedmiotem zarządzania staje się również samo właścicielstwo.
To moment, w którym rodzina zaczyna myśleć nie tylko o tym, jak prowadzić firmę, ale również o tym, jak zarządzać swoim kapitałem, wpływem i odpowiedzialnością jako właściciel.
A co, jeśli żadne z dzieci w ogóle nie chce tej firmy?
Jest jeszcze sytuacja, która podważa większość klasycznych rozmów o sukcesji.
Czasami naturalnego następcy po prostu nie ma.
Właściciel ma dzieci, ale żadne z nich nie chce wiązać swojej przyszłości z rodzinnym biznesem. Studiują w innych kierunkach, wybierają inne zawody, chcą pracować w innych branżach. Firma ojca czy matki jest dla nich czymś odległym, czasami wręcz czymś, od czego chcą świadomie zbudować własną niezależność.
I nie ma w tym nic niewłaściwego.
Problem zaczyna się wtedy, gdy temat zostaje na lata odłożony.
Bo brak zainteresowania firmą dzisiaj nie oznacza, że za dziesięć czy piętnaście lat te same osoby nie będą zainteresowane jej własnością.
Może pojawić się zupełnie inna perspektywa:
To przecież firma, którą zbudował nasz ojciec. To część naszego majątku. Dlaczego mielibyśmy ją sprzedać? Kto nią właściwie zarządza? Ile jest warta? Dlaczego ktoś spoza rodziny podejmuje decyzje dotyczące naszej firmy?
I wtedy kolejne pokolenie może odziedziczyć coś paradoksalnego: biznes, którego nigdy nie chciało prowadzić, ale którego jednocześnie nie chce się pozbyć.
Można więc nie mieć przyszłego prezesa w rodzinie, a nadal mieć przyszłych właścicieli.
To ogromna różnica.
W dużej firmie odpowiedź może być stosunkowo oczywista: profesjonalny zarząd, właścicielski nadzór, jasny podział kompetencji.
W mniejszym biznesie sytuacja bywa znacznie trudniejsza.
Jeżeli firma zatrudnia kilkadziesiąt osób, a właściciel jest jednocześnie głównym handlowcem, zna wszystkich kluczowych klientów, sam zatwierdza ceny i ma w głowie większość istotnych informacji, proste „zatrudnijmy zewnętrznego prezesa” może niewiele rozwiązać.
Najpierw trzeba zbudować firmę, którą w ogóle da się komuś przekazać.
Relacje z klientami nie mogą istnieć wyłącznie w telefonie właściciela. Wiedza o marżach nie może być tylko w jego głowie. Kluczowi ludzie nie mogą pracować wyłącznie dlatego, że ufają właśnie jemu. Firma musi być w stanie funkcjonować również wtedy, gdy założyciel nie podejmuje codziennie kilkudziesięciu drobnych decyzji.
W przeciwnym razie może się okazać, że biznes ma dużą wartość dla obecnego właściciela, ale znacznie mniejszą dla każdego, kto miałby go kiedyś przejąć.
Jest tu jeszcze jeden, prostszy aspekt.
O przyszłości firmy warto z dziećmi po prostu rozmawiać.
Nie po to, żeby nastolatka albo studenta przekonywać, że powinien kiedyś zostać prezesem. Raczej po to, żeby firma nie była dla niego przez dwadzieścia lat czymś abstrakcyjnym, a następnie nagle stała się majątkiem, za który ma współodpowiadać.
Czasem jedna szczera rozmowa o tym, czym firma jest, co daje rodzinie, jakie niesie ryzyka i jakie decyzje kiedyś mogą pojawić się przed kolejnym pokoleniem, jest lepszym początkiem sukcesji niż najbardziej rozbudowany plan następstwa.
Bo brak następcy nie oznacza braku sukcesji.
Oznacza jedynie, że trzeba zaprojektować ją inaczej.
Sukcesja nie powinna odtwarzać założyciela
Najłatwiej sprowadzić sukcesję do decyzji personalnych.
Które dziecko jest najbardziej przygotowane? Kto zostanie prezesem? Czy trzeba znaleźć menedżera z rynku?
Tyle że te decyzje powinny być konsekwencją czegoś większego.
Najpierw rodzina musi określić, jak chce funkcjonować jako właściciel.
Czy nadal chce bezpośrednio zarządzać biznesem? Jakie decyzje chce zachować dla siebie? Jaką rolę mają pełnić właściciele, którzy nie pracują w firmie? W jaki sposób rodzina będzie wybierać i rozliczać zarząd? I wreszcie: czy jej perspektywa kończy się na jednej firmie, czy obejmuje również cały zgromadzony kapitał?
Dopiero wtedy pytanie o przyszłego prezesa zaczyna mieć właściwy kontekst.
Największym błędem może być próba odtworzenia założyciela w jego dzieciach.
Firma po trzydziestu latach jest inna. Rodzina jest inna. Kapitał jest większy. Więcej osób ma własne ambicje, oczekiwania i prawa właścicielskie.
Dojrzała sukcesja nie polega więc na znalezieniu osoby, która będzie robić wszystko to, co wcześniej robił założyciel.
Polega na świadomym zdecydowaniu, które z jego ról nadal powinny pozostać razem, a które trzeba rozdzielić.
A czasem także na zaakceptowaniu, że kolejnego założyciela w rodzinie po prostu nie będzie.
Pierwsze pokolenie uczy się budować firmę. Kolejne musi nauczyć się być jej właścicielem — nawet jeśli nigdy nie zamierza w niej pracować.
Najczęstsze pytania
Czy sukcesja zawsze oznacza, że dzieci powinny przejąć zarządzanie?
Nie. Można przejąć własność bez przejmowania codziennego zarządzania. To dwie odrębne decyzje. Najpierw warto ustalić, jaką rolę rodzina chce pełnić wobec firmy, a dopiero później zdecydować, kto powinien nią operacyjnie kierować.
Czy zewnętrzny prezes oznacza utratę kontroli nad firmą?
Nie. Rodzina może zachować kontrolę nad najważniejszymi decyzjami właścicielskimi, a jednocześnie pozostawić zarządowi swobodę operacyjną. Problem pojawia się wtedy, gdy formalnie oddaje zarządzanie, ale nadal prowadzi firmę nieformalnie.
Co jeśli tylko jedno z dzieci pracuje w firmie?
Wtedy szczególnie ważne jest oddzielenie praw właścicielskich od roli zawodowej. Równe udziały nie muszą oznaczać takich samych stanowisk, wynagrodzeń ani wpływu na decyzje operacyjne.
Co jeśli żadne z dzieci nie chce prowadzić firmy?
To nie usuwa problemu sukcesji. Dzieci mogą w przyszłości odziedziczyć własność, nawet jeśli nie będą chciały pracować w biznesie. Wtedy trzeba wcześniej zdecydować, czy firma ma być zarządzana przez zewnętrznych menedżerów, stopniowo przekazana komuś wewnątrz organizacji, czy w przyszłości sprzedana. Równie ważne jest przygotowanie przyszłych właścicieli do rozumienia firmy — nawet jeśli nigdy nie zostaną jej menedżerami.
Kiedy zacząć myśleć o przyszłym modelu właścicielskim?
Zanim pojawi się konieczność wskazania następcy. Dobrym momentem jest chwila, w której firma, rodzina lub zgromadzony kapitał stają się na tyle złożone, że jedna osoba nie jest już w stanie naturalnie łączyć wszystkich najważniejszych ról.
